开云网址【SCP原创-供应链网络规划】（九）：百事可乐案例大家知道，在饮料食品行业，主要可节省的成本空间来自物流运输（重货物流）和生产，主要的风险是因为需求旺淡季变化对生能的要求分布不均开云网址。百事可乐的案例可以给我们的提示：

　　1）即使是最传统的行业也会面临因为消费习惯变化而需要进行业务转型。而网络规划是支持这种转型的重要手段之一；

　　PGB在2005年时的年销售额在140亿美金，主要业务是生产开云网址、销售和配送百事可乐的饮料产品。PGB北美拥有57个生产厂，有1200多个SKU产品需要配送到360个配送中心。随着消费者习惯的变化（例如从碳酸饮料向非碳酸饮料转变）、环保意识的提高（例如铝包装产品比例减少）导致超过一半新产品产线在高峰时超过产能负荷。当时PGB需要从全局重新规划其产能布局，通过改变原来静态生产网络布局策略来适应市场变化趋势。

　　PGB在2005年引入了麻省理工学院（MIT）的教授大卫-辛奇利维（DavidSimchi-Levi)的团队参与他们的供应链网络分析和优化项目。大卫-辛奇利维在中国并不陌生，他的专著《供应链设计与管理》一书中文版已经成为中国各个著名管理学院的经典教科书开云网址。

　　大卫教授利用他开发的专用网络优化工具ILOG LogicNetPlus为PGB进行了为期2年的优化指导工作。整个项目分为了3个阶段：

　　第一阶段：2005第3季度完成了PGB中央区业务部的优化，中央区包含了3个生产厂、22个配送中心、400个SKU （图一）。

　　第一阶段：2005第3季度完成了PGB中央区业务部的优化，中央区包含了3个生产厂、22个配送中心、400个SKU （图一）。

　　2005年第4季度完成了美国东区的网络优化，包括21个生产厂、145个配送中心和780个SKU（图二）。

　　2005年第4季度完成了美国东区的网络优化，包括21个生产厂、145个配送中心和780个SKU（图二）。

　　在2006年第2/3季度开始为PGB的2007财年计划进行整体网络优化，包含了50个生产厂、280个配送中心、1000个SKU的全年规划，引入了财务、运输、生产、IT和供应链战略等个部门协同参与（图三）。

　　在2006年第2/3季度开始为PGB的2007财年计划进行整体网络优化，包含了50个生产厂、280个配送中心、1000个SKU的全年规划，引入了财务、运输、生产、IT和供应链战略等个部门协同参与（图三）。

　　为了能更好的反应市场旺淡季的需求的变动，PGB把全年52周分为3个大时段进行产能规划（即前16周、中20周、后16周）。

　　为了降低模型计算的复杂度和减少累积误差，所有的需求以包(package)/品类（category）为单位做聚合。

　　由于是全局网络规划，就不能仅仅考虑某个环节的最优化，需要从全链层面进行取舍权衡，例如需要权衡预生产与库存、运输与仓储、自生产与外包等之间的关系。