启动数字化转型的四要素
2024-03-03 次
启动数字化转型的四要素五至十年前的咨询公司通过案例和分析模型，为客户构建出逻辑完备的指导框架；而近些年案例越来越难于寻找，IT咨询中常见的业务流程分析对需要缩短交付周期的企业来说，已显得笨重和难于调整。如何有效驱动企业数字化转型，无旧模式可循，需要在实践中快速归纳。
对传统企业而言，过去十年的最大挑战在于，以线上零售为代表的互联网公司，通过消费者、金融、渠道，逐步向线下资源渗透。一种普遍的应对措施是，复制对手的模式，早期家电零售商投资电商，到现在包括零售商、银行、航空公司在内的主要在进行转型的行业，投入巨资进行全渠道整合和会员信息管理平台建设。
这种方式的根本错误在于，不理解互联网公司的平台化模式。如果去问一位科班出身的经济学家对“平台”的看法，他会回答说：“平台不就是市场吗？”对一家传统企业而言，如果知道某个市场已经被某个产品或服务占领，那它一定会谨慎地评估进入的风险，但对于互联网的平台化，却很少有传统企业能够清晰理解线上市场，并意识到线上市场已趋于饱和。
这就导致了第二个错误的产生：当企业发现线上交易不足时，还是简单地复制了互联网的模式，包括会员制度，会员数据平台，不同渠道来源的会员数据整合。然而马上就面临了新的问题：如何基于这些会员信息来提升销售额？
大部分企业将继续选择走上互联网技术路线，包括用户活跃度、高价值客户挖掘、潜在客户识别、组合销售与交叉销售等。但这条路线，即数字化营销驱动，适合早期发现互联网营销蓝海的传统企业，将线下业务搬到线上，然后进行漫长的修缮——在电商类公司还未入侵自有市场时进行布局，尚能取得一定的用户份额。但很难利于当前传统企业打赢互联网的下半场，也就是数字化转型的战役，这是因为：
新的技术从框架和语言层面可以快速引进，但互联网公司十几年积累的平台开云网址、系统和数据，很难在技术层面追及；
将大量精力用在了渠道建设和数据收集上，未看到互联网过去的成功是用户围绕一个“需求模式”的自然聚合，用户规模上来后，才开始浮现出商业和盈利模式。不能真正发现用户的需求，不管是针对现在的目标市场，还是未来的潜在市场，都会很难创造用户数量和收益的增长。
如果说过去十几年互联网公司充分利用了软件技术和开源协议的红利，那最近几年技术领域也有了很多新的变化，可能将双方拉回新起跑线的原因，是许多传统企业尚未信息化，相对一些使用着ERP、CRM的大型企业，他们没有技术债务；而影响到与互联网公司竞争的几项颠覆式技术是：
一些企业已经切入了这个交叉领域，最典型的成功者就是小米：虽然小米手机已经从2015年的中国市场第一下滑到了第五，但它在智能穿戴设备上却实现了2016年度951.8%的增长率开云网址，2017年第一季度已经成为全球市场第一。
线下观察的零售店表现与数据也相符，小米已经在几大城市中央CBD商场构建起了家居智能全产品线，并且人气相当火爆。
与以上两大技术相比，云计算还是一个悬而未决的选择。因为数据安全性、开放性的一些敏感项，也因为市场上还并未出现行业的杀手级应用服务，所以在一定应用与服务器规模之下的企业并不认为云计算能够带来显著的好处。
这些成功案例，给传统企业转型的启发是技术上最佳布局的选择范围，以决定核心技术团队构建的基本方向和要求。
企业制定绩效机制时，通常有一个高层愿景，但很难于细化成准确的基层目标，OKR这样的框架，就可以帮助从组织层面制定目标，在执行层制定关键结果，并指导基层的行动方案。
一些从项目制转型为产品制的组织，转型过程中，产品团队经常花大量时间来弄清楚产品的愿景，而这个愿景是否与组织愿景对齐，团队又需要花费大量的沟通成本。这说明，在整个转型层面仅有产品这个要素是不完善的，我们需要寻找战略执行层面的影响要素。
早期Facebook大量采用的A/B实验机制，最初是由两个不同的团队来开发同一个特性的A、B两个实现方案，线上用户的使用反馈决定哪一种方案最终得到保留。
而对传统企业而言，即使是纯数字化的产品，如互联网金融，这些产品并非是在大量用户基础上探索出来的一种使用行为偏好，而是一种交易性很强的售卖品开云网址。在类似的交易优先的场景下，阿里巴巴这样的互联网公司也没有聚集起用户关系，此前在一家保险公司的用户行为数据研究也表明，用户在线上的浏览与点击行为，与最终的交易成功率并没有相关性。
许多互联网企业还在寻找商业模式和变现手段，传统企业在资源拥有和线下交易促成上，有着完胜的优势，这即是一个企业运营能力的表现。不少驱动数字化转型的部门盲点就在于，采用了互联网的产品运营手段，却忘记了手段不是目的，最后没有有效发挥出企业的经营优势。
大型企业转型涉及的要素非常之多，从组织、流程、技术、客户到产品，甚至出现多线并存的转型路线。对组织层面的转型来说，牵涉的层面太广，缺乏人才储备和绩效牵引，很难有效推动，流程也存在同样的问题；而对产品层面，可复制性弱，转型成本过高。但如果我们聚焦到企业真正想立杆见影的效果，那最显著的就是运营改进。
运营目标，应该由企业的经营管理层明确地制定。一些词汇如“卓越运营”，只是一个价值愿景，并非运营目标。精确的运营目标包括：
转型启动前，需要从现有业务中梳理出潜在持续增长的细分市场，对新产品市场，运营过程将被分为快速启动阶段和持续运营阶段：
紧密结合运营和实现运营目标的，是产品的规划、开发和交付的节奏，常见的互联网产品快速迭代开发方法是MVP + Scrum。
作为快速迭代的支撑基础，是新的几大软件工程理念：持续集成、持续交付的过程保障机制，以及在功能叠加的情况下对技术债务、软件架构的持续治理。而对于快速启动阶段以及持续迭代的过程，如何把握工程投入的“度”，以及团队工程能力上的建设，企业可以根据实际情况采取两种策略。
前期只需要投入最基础的工具建设，如使用GitLab做好代码版本管理、文档管理和缺陷管理，要求招聘的开发人员具备非常高的工程素养，随着团队的扩大，逐步自行采用和建设需要的工具，并自发形成统一的开发实践；精兵型团队成本会非常高，适用于高技术的研发活动，或基础架构研究；
需要事先有严格的工程工具建设投入规划和实施，并制定严格的自动化工作规范。在前期，可以规范代码标准、管理好缺陷记录，逐步评估和消除积累的技术债务，提升团队对工程的认知和水平；普通交付团队适用于应用开发。
基于目前很多转型实际情况，软件交付这一侧投入非常大的就在工程管理，很多企业认知不到工程能力的重要，整体而言，国内的工程水平还是非常低下的，需要有计划地进行投入提升。
传统企业大多都为非研发组织，自身从事研发的人员有限，很多情况下依赖于外包，普遍采用合同制，信息不透明，商务成本高。对交付的改进，在于使用统一资源计划缩短服务商的人员排程，并驱动服务商进行迭代式交付。统一资源计划的内容包括：
OPED框架涵盖了一个组织自上而下执行和产品全交付生命周期，摒弃大而全的推动和不切实际的大平台建设思路。从启动到进入产品迭代运营改进，可以将周期控制在六个月之内，为企业创建出可视的收益愿景。让我们回顾一下这四大要素的选择：
场量科技是一家专注于产品创新与效能优化的平台服务商，我们基于十余年的知名企业咨询经验，围绕产品创新提供工具与数据交易平台，并帮助企业优化产品研发效能。返回搜狐，查看更多
